Какая логика могла бы объяснить эти невероятные цифры? Воз­можно, такая - «Новые технологии изменят все». «Интернет полностью революционизирует весь бизнес», - кричали гуру. «Это Великий Интер­нетовский Захват Территорий! Будьте первыми, будьте там раньше дру­гих, захватите рынок, чего бы это ни стоило, и вы победите», - горланили предприниматели.

Мы вступили в знаменательную часть нашей истории, когда сама идея создания великой компании кажется странной и устаревшей. «По­строенный, чтобы перестраиваться» - вот сегодняшняя мантра. Просто скажите, что вы занимаетесь чем-то, чем угодно, что связано с Интерне­том и Presto! - вы богатеете, выбрасывая свои акции на рынок, даже если у вас нет прибыли (или даже компании). К чему все эти трудности пере­хода от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста и создания модели, которая действительно работает, когда вы можете просто крикнуть «Новые технологии!» или «Новая экономика!» и сразу убедить людей дать вам несколько сот миллионов?

Некоторые предприниматели не планировали создавать даже ре­альную компанию, не говоря уже о великой. Один деятель в 2000 году пытался выпустить акции предприятия, которое состояло из информа­ционного вебсайта и бизнес-плана, и ничего больше. Предприниматель признался The Industry Standard, что это может казаться странным - вы­пуск акций компании до начала самого бизнеса, но это не помешало его попытке убедить инвесторов купить 1,1 миллиона акций от $7 до $9 за акцию, несмотря на то, что у него не было ни оборота, ни сотрудников, ни клиентов, ни компании.³ С новыми технологиями и Интернетом кому нужны все эти архаизмы старой экономики? Логика была либо такой, либо вроде этой.

В разгар этого безумия drugstore.com решила бросить вызов Walgreens. В начале акции Walgreens упали в цене из-за нашествия доткомов (dot-coms) и потеряли до 40% стоимости в месяцы, предшествовавшие прода­же акций drugstore.com. Журнал Forbes писал в октябре 1999: «Кажется, инвесторы верят, что интернетовский забег будет выигран теми, кто начнет первым, - такими компаниями, как drugstore.com, у которой отноше­ние стоимости акций к обороту 398 к 1, а у Walgreens 1,4».⁴ Аналитики понизили свои оценки акций Walgreens, реагируя на угрозу со стороны Интернета, что привело к потере почти $ 15 млрд стоимости компании.¹

Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия?

«Мы - компания, которая сначала ползет, потом идет и только по­том бежит», сказал журналу Forbes Дэн Джорнд, описывая их последова­тельный, методичный подход к Интернету. Вместо того, чтобы реагиро­вать, как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и подумать¹

Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с вебсайтом, продолжая активно обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как связать Ин­тернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы мо­жем связать его с нашим основным экономическим показателем - до­ходностью на каждый визит клиента? Как мы можем использовать сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам нравится? Руководители Walgreens опирались на «парадокс Сток-дейла»: «У нас есть абсолютная вера в то, что мы можем действовать в мире Интернета как великая компания, в то же время мы должны осоз­навать все суровые факты реальности, связанные с Интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом инте­ресном периоде жизни компании. Один из лидеров интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens:«A-a, Walgreens. Они слиш­ком стары и неповоротливы для мира Интернета. Они останутся в про­шлом». Люди из Walgreens были несколько задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили за хвост не ту собаку».

Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать Интернет со своей сложной системой управления складами и моделью дистрибьюции и в конечном итоге со своей идеей удобства Заполните вашу заявку on-line, садитесь в машину и поезжайте в бли­жайшую Walgreens авто-аптеку (в каком бы городе США вы ни находи­лись в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо окош­ка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так удобнее. Без шума, без гама, без бравады - толь­ко спокойное и настойчивое стремление понять ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед.