Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью было выйти победителями и стать великой компанией. Да, разброс в ставках - это был суровый факт, который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Мае не было другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на фи­нансовом рынке, с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая бы в меньшей степени зависела от процентных ставок, и опиралась на специальные финансовые инструменты. Боль­шинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно, как если бы Chrysler (который в то время просил гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начал заниматься самолетами».⁵⁶

Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на этот скептицизм в те трудные дни. «В самой ком­пании это никогда не было серьезной проблемой, - сказал он. - Конечно, нам надо было перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Fannie Мае в великую компанию.»⁵⁷

Однажды во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Fannie Мае напоминает ей старое телевизион­ное шоу The Six Million Dollar Man[39] с участием Ли Мэйджорса. Сюжет таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испыта­тельного полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того, чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в кибор­га-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный левый глаз и механические конечности.⁵⁸ Ана­логичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраи­вать истекающую кровью Fannie Мае. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Мае перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпо­ративную культуру в машину, одержимую высочайшими результатами, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл Стрит. Доходность по акци­ям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в 8 раз больше, чем средний показатель по рынку.

Парадокс Стокдейла

Конечно же, не все великие компании прошли через такой серьез­ный кризис, как Fannie Мае; только половина. Но каждая столкнулась с серьезными трудностями на пути к успеху: Gillette - с попытками погло­щения; Nucor - с проблемой дешевого импорта; Wells Fargo - со снятием государственного регулирования; Pitney Bowes - с потерей монополии; Abbott Labs - с возвратом гигантской партии товара; Kroger - с необходи­мостью переделать практически 100% их магазинов и так далее. В каж­дом случае руководство демонстрировало мощную психологическую амбивалентность. С одной стороны, они стоически принимали суровые факты действительности. С другой, они не переставали верить в победу и не изменяли своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на ка­кие преграды. Мы назвали этот дуализм «парадоксом Стокдейла».

Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американ­ских военнопленных в «Ханой-Хилтоне»[40] - лагере для военнопленных во время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере (с 1965 по 1973), он не пользовался никаки­ми правами военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные, несмотря на пытки, вышли из испытаний несломленными и могли противостоять попыт­кам использовать их в пропагандистских целях. Однажды он ударил себя табуретом и порезал бритвой, преднамеренно изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео как пример пленного, с которым хорошо обращаются. В письмах к жене он сообщал секретную разведыватель­ную информацию, зная, что если это обнаружится, его снова будут пы­тать и, возможно, убьют.

Он придумывал приемы, которые помогали людям переносить пыт­ки (никто не может сопротивляться пытке бесконечно, поэтому он раз­работал пошаговую систему - после X минут вы рассказываете немного, потом еще немного, так у солдат появлялись ориентиры, за которые они цеплялись, и это помогало им переносить боль).

Он придумал систему передачи информации, чтобы уменьшить ощущение изоляции, которую пытались установить тюремщики; это была настоящая азбука Морзе: чередования 5 стуков кодировали буквы алфавита (тук-тук - «а», тук-пауза-тук-тук - «б», тук-тук-пауза-тук - «ф» и так далее для 25 букв, двойное «с» значило «к»)[41]. Однажды, когда долж­на была царить тишина, заключенные заполнили центральный барак стуком, отбивая «Мы любим тебя» Стокдейлу и отмечая так третью го­довщину с того дня, когда он был сбит.