Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необхо­димости что-то объяснять. Люди сами сделают выводы: «Смотрите-ка, если просто продолжать делать то, что мы делаем, можно дале­ко уйти!». Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты, то цель достигается сама собой.

Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которые неслучайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают что-то, что работает. Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действий с учетом суровой реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не тщеславии, они, скорее всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидят сплоченную команду менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустрем­ленность лидера 5 уровня и отсутствие у него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев результаты, люди почувствуют магию силы, начнут чувствовать, что маховик набирает обороты. Вот тогда большинство начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик.

Порочный круг

Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя со­вершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода и ана­лиза того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченно­го, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с боль­шим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выра­ботать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».

Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собира­ется стать лидером на рынке потребительских товаров.²⁸

В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с ними и им подобными».²⁹

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров.³⁰