Неколебимая решимость... сделать то, что должно быть сделано

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Это в равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим ру­ководством компании добились исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий» руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких определений.

«Эти характеристики не соответствуют действительности, - сказал Ан-тони Чирикос. - Они начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я со­всем не так представляю себе Дарвина Смита или Колмана Моклера. Они были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали великими.»

Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководи­телями 5 уровня? Если мы будем использовать термины «безъякий» ру­ководитель» или «лидер-слуга», у людей сложится о них совершенно неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увидели обе стороны медали. Если мы будем говорить только об их человеческих качествах, то упустим из виду самое главное».

Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5 уровня не стоит на услужении у своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если зто будет необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания пле­лась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего давешне­го изобретения - эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное - он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании - непотизм.[17] Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он толь­ко мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компа­нии. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.³⁹

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ве­тераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владеющей компанией, сыном последнего президента. Семей­ные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в не­сколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась доволь­на тем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента трансфор­мации компании в 1974 до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевти­ческой отрасли, как Merck и Pfizer.

Upjohn - компания прямого сравнения с Abbott, тоже была семей­ной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал анало­гичного стремления изжить посредственность, порожденную непо­тизмом. Когда на самые ответственные места в руководстве Abbott пы­талась усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники.⁴⁰ Практи­чески идентичная компания с идентичными показателями стоимости акций до момента трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89% ниже Abbott в течение последующих 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995.

Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не под­тверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной перестрой­ки и создания великой компании нужен руководитель, пришедший из­вне. На самом деле, привлечение со стороны высококвалифицирован­ных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хо­рошего к великому (см. Приложение 2.А.).