Как стать строгим

Мы определили три принципа, которые должны помочь менедже­рам выработать строгую, но не жестокую, кадровую политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики - это «за­кон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках на­шего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опе­режает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не смо­жете создать великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускори­тель роста - это не рынок, не технологии, не конкуренция, не про­дукты. Фактор, который важнее всех остальных, - это способность найти и удержать нужных компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккар­да». Проезжая несколько лет назад Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике магази­на Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «са­мые низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший вы­бор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-пре­зидентом компании времен перехода от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый - люди. Второй - люди. Третий - люди. Четвертый -люди. И пятый - люди. Огромную часть нашего успеха составляет уме­ние находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с гла­вой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в поисках подходяще­го человека на ту или иную позицию. В какой момент можно будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования. Просто мы поищем другой способ решения ситуа­ции, пока не найдем нужных людей».⁴³

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo - это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.⁴⁴ Первосте-

пенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую команду в отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit City придавала исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всех уровнях, от водите­ля до вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна делать самые простые вещи, например, доставлять товары так, чтобы их не повредить.⁴⁵

Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших во­дителей во всей отрасли. Мы говорили им: «Вы - последний представи­тель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы долж­ны выглядеть профессионально». Разница в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, была такой огромной, что за прекрас­ную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма».⁴⁶

В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в прин­ципе, была одна и та же стратегия (один и тот же ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета, опережая рынок в 18,5 раз через 15 лет после начала преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила иностранная фирма.⁴⁷ Та же стратегия, но разные люди и такие разные результаты.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, дей­ствуйте, не откладывая.