Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле, между компаниями и их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.

Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, сто­яли руководители 5 уровня, которые создали прочную культуру дис­циплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие пока­затели, управляли руководители 4 уровня, которые добились дисцип­лины, опираясь на собственную власть.

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разго­ворах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании, и этот тип давления получил назва­ние «порок Макдональда».²¹ Макдональд добился удивительных резуль­татов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку.²² Одна­ко у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализо­ванные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать».²³ Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях 5 уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний». Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хоро­шо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплиниро­ванная организация, - писал один аналитик. - Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность.»²⁴ Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.²⁵

Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основ­ной инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал вы­яснять, чем недоволен швейцар, - рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. - Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. «В вопросах качества я настоящий сукин сын», -говорил Голт.»²⁶