В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета дирек­торов) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный ме­неджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляет­ся класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.

В полном хаосе устанавливается господство профессиональных ме­неджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убива­ют предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают вор­чать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо запол­нять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях». Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредствен­ности начинает пожирать ее изнутри.

Джордж Ратман избежал этой смертельной спирали, уготованной любой небольшой предпринимательской фирме. Он понимал, что зада­ча бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисцип­лины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно по­добраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» лю­дей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бю­рократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дис­циплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому по­добное. Ратман также понял, что альтернатива бюрократии и иерархич­ности организации - создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы - культуру дисциплины и этику предприни­мательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключи­тельных результатов и долгосрочного успеха.

Матрица креативной дисциплины компаний, которые добились выдающихся результатов

Иерархичная организация	Великая организация	Верх
		Культура дисциплины
Бюрократическая организация	Начинающая организация
		Низ
Низ           Предпринимательская           Верх                                   этика

Почему в начале этой главы рассказывается не об одной из великих организаций, а о предпринимателе и его компании, работающей в обла­сти биотехнологий? Потому что Ратман связывает успех своей предпри­нимательской деятельности с тем, чему он научился в Abbott Laboratories, где работал до основания Amgen:

«Я почерпнул у Abbott идею, что когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жес­тко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки. У вас нет шанса подправить и подтянуть или сказать, что на самом деле вы стремились совсем к другому, и подкорректировать цели так, чтобы выглядеть получше. Вы фокусируетесь не на том, чего вы достигли за год, а на том, чего вы достигли по сравнению именно с тем, что вы обещали достичь, каким бы трудным это не было. Вот наука, кото­рой я научился в Abbott и которую взял с собой в Amgen».³