Основные выводы
- Компании, которые добились выдающихся
результатов, иначе относятся к вопросу внедрения новых технологий и
процессу преобразований, обусловленных появлением новых технологий.
- Компании, которые добились исключительных
результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за
уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении
отдельных, тщательно выбранных технологий.
- Основной вопрос относительно технологий:
согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой
компании, «концепцией ежа». Если да, то вам необходимо стать пионером в
применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответ-
- ствия, либо совершенно игнорировать
эту технологию.
- Великие компании используют технологии как акселератор
роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала
преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали
пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их
концепцией ведения бизнеса.
- Самые передовые технологии, разработанные
компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно
отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные
результаты.
- Реакция компании на технологические изменения -
хороший индикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию.
Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход,
основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные
результаты; посредственные компании хватаются за
быстрые решения в страхе отстать от других.
Неожиданные заключения
- Факты не подтверждают гипотезы, что
технологический прогресс -основная причина упадка
некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не
хотят отставать и надеются стать великими, но технологии сами по себе
никогда не являются основной причиной роста или упадка.
- В 84 интервью с руководителями компаний,
добившихся выдающихся результатов, 80% управленцев не упомянули
технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это справедливо
даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении технологий,
таких как Nucor.
- «Ползти, идти, бежать» может быть очень
эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.
Примечания к Главе 7
1
First Inaugural Address, March
4, 1933, Gorton Carruth and
Eugene Ehrlich, The Harper Book of American
Quotations (Harper & Row, 1988), 230.
2 drugstore.com - форма 10К от 28.02.2000, стр. 28:
"Чистый убыток $123,9 млн
с момента основания до 2 января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести
убытки (операционная и чистая прибыль будет отрицательной) в течение следующих
четырех лет (а может, и дольше), и уровень убытков будет значительно выше. Мы
планируем значительно увеличить наши операционные расходы, поскольку мы
планируем проводить больше маркетинговых мероприятий и увеличить затраты на
рекламу...»
3
"There's No Business Like No Business", The Industry Standard, August
7,2000,43.
4 "The Reluctant
Webster", Forbes, October 18,1999,80.
5
Ibid., 78.
6
"Struggling drugstore.com cuts staff, Online retailer fires 60
employees—10 percent of workforce", Seattle Post-Intelligencer, October 21, 2000.
7 Drug Topics, February
3, 1997, 90;
"Fleet Footed Pharmacy", Uplink Magazine, a publication of
Hughes Communications.