Как же удалось
Nucor трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно,
лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель
5 уровня - Кен Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий.
Во-вторых, Иверсон собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди,
как Сэм Сигель (по словам одного из коллег, «лучший денежный менеджер в мире,
волшебник») и Дэвид Айкок, гений производства.37
И что потом?
Как и Алан
Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на
вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные
дискуссии. «Мы начали проводить регулярные встречи руководства, и мне
отводилась роль ведущего, - рассказывал Иверсон. - Это был хаос. Мы обсуждали
часами, рассматривали вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к
чему-то... Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди
начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу.
Лица наливались кровью, вены вздувались.»38
Помощник
Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет
Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому
решению.39 Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса,
связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных
перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и
обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и обсуждение,
затем второй мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы
встречались, говорили о климате дебатов, в котором «через споры и битвы
вырабатывалась стратегия компании».40
Как и Nucor,
все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения:
«громкие споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в
газетных статьях об этих компаниях. Они использовали обсуждения не для того,
чтобы позволить людям «выразить согласие» и поддержать уже принятое решение.
Процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором участники пытались
найти наилучший ответ.
В
1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы 8 лет спустя продать
ее за бесценок.41 Финансовые потери были сравнительно небольшими по
сравнению с общей стоимостью активов Philip Morris, но это был заметный синяк
на их корпоративной физиономии, операция, которая поглотила тысячи часов
ценного менеджерского времени.
В интервью с руководителями
Philip Morris мы были поражены их готовностью принять на себя вину и открыто обсуждать эту неудачу. Вместо того, чтобы прятать эту очевидную ошибку, они, казалось, стремились
говорить о ней, возможно, даже в терапевтических целях. В книге Джо Калмана «Я
везучий человек» пять страниц посвящено разбору провала сделки с 7 Up. Калман
не скрывает нелицеприятной правды о том, насколько неверным было это решение.
Это пятистраничный клинический анализ совершенной ошибки, ее последствий и
уроков.
Сотни, если не
тысячи, часов были потрачены сотрудниками компании на «вскрытие» этой проблемы
неудачного приобретения 7 Up. И все же, сколько бы они ни говорили о своем
громком провале, никто не искал виновных. Может, за одним исключением: Джо
Калман, стоящий перед зеркалом, указывал пальцем на себя. «Стало очевидным, что
это был еще один план Джо Калмана, который не сработал»,
- писал он.42 Он пошел еще дальше: признался, что только его
неспособность прислушаться к мнению людей, которые сомневались в целесообразности
этого шага, привела к катастрофе. Он на все лады хвалит тех менеджеров, которые
в ретроспективе оказались правы, и называет имена людей, оказавшихся
прозорливее его.
В эпоху, когда
лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев,
указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и, не раздумывая,
обвиняют коллег, когда планы срываются, пример Калмана действует, как струя
свежего воздуха. Он задает тон, говоря: Я возьму ответственность за это
неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой
ситуации, считайте, что наши финансовые потери — плата за ваше обучение.
Когда вы
проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом
вы вделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором
правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь
необходимые уроки.
Перейти на страницу: 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 Финансы, экономика, инвестиции на сайте
куда вложить деньги. |