Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо уволь­нять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали.

Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Пер­вый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотруд­ника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что ухо­дит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?

Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в об­ластях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали большую часть своих доходов на внутреннем рынке. Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку Camel, пусть позвонят».⁵⁰ У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в международном рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то, что про­дажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж.

Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенила блестящая идея. Это был не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана отве­чать за международные рынки. В тот момент этот сектор практически не приносил компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие ин­вестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рын­ки, многие задались вопросом: «что же он натворил?», - сказал один из коллег Вайсмана.⁵¹ «Я не мог понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, - говорит Вайсман. - Сначала я управлял 99 % компании, а теперь мне досталось меньше одного.»⁵²

Но, как написал журнал Forbes 20 лет спустя, решение Калмана на­значить Вайсмана ответственным за такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как За­падная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире за три года до того, как они стали №1в Америке.⁵³

R.J.R. против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а не наибольшие пробле­мы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противопо­ложное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете дос­тигнуть хороших результатов, но добиться выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности.

Есть важное следствие зтого принципа: когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не делайте зто вместе с вашими лучшими людьми[26]. Это один из маленьких секретов преобразований организаций. Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.

Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранит лучшие кадры. «Многие из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать «а как же я?» - рассказывал Дик Очтер, - и Дарвин говорил: «Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их.»⁵⁴ Несмотря на то, что у этих спе­циалистов было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров.

Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который про­вел большую часть своей жизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было продано, что­бы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума продать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter & Gamble. «Я никогда не возражал против решения продать подразделе­ние, которое занималось производством бумаги, - сказал он. - В то вре­мя мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согла­сен.» Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хо­тят участвовать в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав под­разделение, в котором он проработал большую часть своей жизни.