В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с каби­нет дантиста, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этаж­ный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вице-президентов... [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на таком дизайне», - объяснил один из руководителей Bethlehem.⁵⁹ В книге «Кри­зис в Вифлееме» [55] Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолетов, ко­торые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руко­водства в колледж или летать в уединенные места на уик-энды. Он опи­сывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунка­ми, загородный клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую.⁶⁰

Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehem в 1970-е и 1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности, в первую очередь, из-за того, что это была культура, в кото­рой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюан­сов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.

С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее совокупная доход­ность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыль­ность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объему продаж.⁶¹ Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.⁶² Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.

Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна боль­шая проблема, которой не было у Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представите­ли профсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось защищать пред­ставителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.⁶³

Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с ин­тересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни делалось на предприятии, согласовыва­лось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не фанатически следовать своей «концепции ежа».

Перечислите то, что надо перестать делать

У вас есть список того, что нужно сделать?

А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?

Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще боль­ше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добивши­еся выдающихся результатов, наравне со списками того, что нужно сде­лать, использовали и списки того, что нужно прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.