Фокус Wells Fargo на «концепции ежа» был настолько силен, что она стала, по их собственному признанию, «мантрой». В ходе наших интер­вью люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было не сложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали бы лучшими».

Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы. «Кон­цепция ежа» - это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важно.

Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немно­гие, вооружившись глубоким знанием и обладая не замутненным тщес­лавием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать луч­шими в мире и, что одинаково важно, в чем они не могут стать лучши­ми. Именно это и определяет основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.

Посмотрите на разницу между Abbott Laboratories и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти идентичны, с точки зрения их оборота, прибыли, и номенклатуры. У обеих компаний основной объем бизнеса был в фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе ком­пании были семейным бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в 4 раза выше, чем средний показатель по рынку, и в 5,5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих пятнадцати лет. Одно важное от­личие - Abbott использовала «концепцию ежа», опираясь на понимание того, в чем они действительно могут быть лучшими, a Upjohn нет.

Abbott начала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам. В 1964 году Abbott лишилась возможности стать лучшей фармацевтической компанией. Пока Abbott сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая при­были с продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали ис­следовательские лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и команда Abbott поняли, что Merck и дру­гие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пы­таться стать лучшей фармацевтической компанией - это все равно, что футбольной команде[45] средней школы бросить вызов Dallas Cowboys.

Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической компанией больше не представлялось воз­можным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «пара­доксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда Abbott начала по­иск того, в чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс стать лучшей фармацевти­ческой компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреж­дениям снизить свои издержки. Abbott начала экспериментировать с про­дуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным боль­ным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить стоимость лечения - это правильная диагности­ка). Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая де­лает здравоохранение более экономичным.¹⁸

В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут побе­дить Merck.¹⁹ Позже, когда их отрыв от лидеров фармацевтической от­расли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в кото­рой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов. Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам[46], все еще не желая признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре.²⁰ Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была мень­ше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn купили.²¹

Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между прин­ципом «ключевого бизнеса» и «концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и десяти­летия, не означает, что вы делаете зто лучше всех в мире. А ест вы не можете быть лучшим в мире в вашем ключевом виде деятельно­сти, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей «кон­цепции ежа».

Определенно, «концепция ежа» и «ключевая компетенция» - это не одно и то же. Вы можете быть компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой человек имеет «отлично» по математике в старших классах и сдает на «отлично» математику на выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен стать математиком? Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает специ­ализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но сталкивается с ребятами, у которых врожденные способности к матема­тике. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной ситуации: «У меня ушло бы 3 часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень компетентным математиком, но никогда не буду лучшим».