Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.

Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома - это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли».²⁷ Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что ком­пания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», - писал Якокка о начале своего правле­ния.²⁸ В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел стро­гий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизи­ровал производственный график и произвел массовые увольнения, что­бы добиться экономии денежных средств.²⁹ «Я был, как военный хирург... Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что мож­но.»³⁰ Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без рабо­ты».³¹ Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.

Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фо­кус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal пи­сал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вто­рую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальян­скую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло... Кри­тики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler... Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил».³²

Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсут­ствие воли оставаться в той сфере деятельности, в которой Chrysler мог­ла бы стать лучшей в мире; что, в свою очередь, привело к тому, что ком­пания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985 она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время, когда большинство глав фирм довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию!³³ В допол­нение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и очень неуспешную попытку создать совместное предприятие с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки была слабость к итальянцам», - сказал один из бывших руководителей Chryster.³⁴ «Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал экономической ре­альностью», - писал Business Week. По некоторым оценкам, провал пред­приятия с участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнению Forbes, было «невероятной суммой, угроханной на родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов, выпустили всего нескольких тысяч штук».³⁵