Руководители 10 из 11 компаний, которые добились выдающихся резуль­татов, были назначены из числа сотрудников компаний, трое из них унас­ледовали семейный бизнес. Компании в сравнительном анализе обраща­лись за внешней помощью в шесть раз чаще, и все-таки им не удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы назвать выдающимися.⁴¹

Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, является Чарльз Р. «Корк»[18] Уолгрин III, который превра­тил неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по акциям превзошла средний показатель по рынку более, чем в 15 раз, с конца 1975 до 1 января 2000.⁴² После ряда лет дискуссий и споров с менедже­рами компании о судьбе их общепитовского бизнеса, Корк почувство­вал, наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое буду­щее Walgreens - не в ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек[19]. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы компании в 1998 году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из заседаний по планированию: «О. К., теперь я подве­ду черту. В течение следующих пяти лет мы должны полностью рас­статься с ресторанным бизнесом». В то время у нас было более 500 рес­торанов. Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он ска­зал: «Запомните, время пошло». Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощ­ным голосом, поэтому он просто постучал по столу и сказал: «У вас ос­талось четыре с половиной года, я сказал пять лет шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре с половиной». С этого самого момента дела пошли, и мы действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда не сомневался, никог­да не колебался».⁴³

Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов Kimberly-Clark, решение Корка Уолгрина требовало стоической реши­мости. И не потому, что рестораны были самой большой частью бизне­са, хотя они и вносили существенный вклад в итоговую прибыль. Про­блема была более драматичной. Уолгрины являлись изобретателями со­лодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес был давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестора­ны были названы в честь главы фирмы - одна из сетей именовалась Gorky's. Однако, когда потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в кото­ром Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк сделал это. Спокойно, настойчиво, просто.⁴⁴

Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня проявляют­ся не только в значительных решениях, таких как продажа сети ресто­ранов или борьба с корпоративными налетчиками, но также и в стиле работы, который отличает простое усердие, сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально демонстрирует эту черту характера. Когда его спросили, что отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как выездная лошадка и рабочая лошадь -он больше похож на выездную лошадь, а я - на рабочую»⁴⁵.

Окно и зеркало

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой стано­вится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-пер­вых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стрем­ление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, который позволил добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти инве­стиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.⁴⁶ Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты за­ставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросили привести пять важней­ших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма неожиданным: первым фактором была удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину.»

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все на­стаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном ме­сте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного ус­пеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову - это удача... Мне по­везло, я нашел хорошего преемника».⁴⁷