Как создать
климат, в котором правда бывает услышана? Мы предлагаем 4 основных принципа.
В 1973, год
спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца на посту главы фирмы,
компания стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить
выплаты по кредитам. В то время компания, которая тогда называлась Wards (не
путать с Montgomery Ward), была «от скуки на все руки», кучкой магазинов,
которые продавали аудио-технику и не имели никакой концепции. За 10 лет Вуртзел
и его команда не только коренным образом преобразили компанию, но и выработали
концепцию Circuit City и заложили основы для долгосрочного процве-
тания.
Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с момента
коренного перелома в 1982 до 1 января 2000.
Алан Вуртзел
начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию с того, что
очень своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал: Я
не знаю.
В
противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не
поддался соблазну прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду,
Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. «У Алана был настоящий талант,
- сказал один из членов совета директоров. - У него была способность задавать
великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета. Не
как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать».34
Действительно, Вуртзел является одним из немногих руководителей компаний,
который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.
Он использовал
тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи,
подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал
задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина
происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли меня прокурором,
потому что я всегда что-то спрашивал, - сказал Вуртзел. - Знаете, как бульдог,
я не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»
Как и Вуртзел,
каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому,
использовал метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с
одной-единственной целью - понять. Они задавали вопросы не для того, чтобы
манипулировать людьми («разве вы не согласны со мной?»), или как способ, чтобы
свалить вину или закрыть кому-либо рот («почему у вас тут такой бардак?»).
Когда мы спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования
компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять».
Руководители
великих компаний в особенности хорошо использовали неформальные встречи с
группами менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или
круга проблем для обсуждения. Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас
беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне
понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?». Эти неформальные
встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.
Руководить
переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем
увлечь за собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею.
Зто означает иметь мужество признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать
ответы на все вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к
наилучшим решениям.
В 1965 трудно
было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подразделений прибыль приносило
только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой
компания могла бы гордиться. Не было направления развития. Она была на грани
банкротства. В то время официально Nucor называлась The Nuclear Corporation of
America[32], что отражало ее
ориентацию на продукты для атомной отрасли, такие как Scintillation Probe[33] (да, они действительно
это так назвали), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания приобрела
несколько разных бизнесов в таких областях, как сырье для полупроводников,
редкоземельные металлы, электростатические копировальные машины для офисов и
производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965 Nucor не
произвела ни одной тонны стали. Она также не заработала ни одного цента
прибыли. 30 лет спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в
мире35 и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой
американской сталелитейной компании.36
Перейти на страницу: 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 Финансы, экономика, инвестиции на сайте куда вложить деньги. |