Основные выводы
Чтобы перейти
от хороших результатов к выдающимся, необходимо
добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов,
служащих основой для простой и понятной концепции («концепции ежа»).
Три круга "концепции ежа"
- Главное - понять, в какой области ваша
организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в
чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть
лучшей в мире. «Концепция ежа» - это не цель, не стратегия, не намерение,
это понимание.
- Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем
основном бизнесе, то ваш основной бизнес не может служить основой для
вашей «концепции ежа».
- Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в
мире - это более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может
быть компетенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в
рамках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельности,
в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей
сегодняшней компетенции.
- Поймите, что является движущей силой вашего
бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на
«х» или в социальном секторе - поток денежных
средств на «х»), изменения которого в
наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.
- Великие компании ставили цели и вырабатывали
стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились.
Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным
бахвальством.
- Выработка «концепции ежа» - это повторяющийся
процесс. Полезным инструментом может быть Совет.
Неожиданные заключения
- Компании, которые добились выдающихся
результатов, похожи на ежей - простоватые, неповоротливые существа,
которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании,
которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис -
пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но
непоследовательны.
- В среднем, у великих компаний уходило четыре
года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа».
- Стратегии как таковые не отличают великие
компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия,
и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или
сил на стратегическое планирование.