Nucor, например, завоевала репутацию одного из самых ревностных новаторов в развитии технологии мини-заводов по выпуску стали. Были написаны десятки статей и две книги, которые рассказывали о смелых вложениях Nucor в разработку технологии непрерывного литья с ис­пользованием тонкостенных и электродуговых печей.²² Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий.

Но когда мы попросили Кена Иверсона, возглавлявшего Nucor во время перехода, назвать пять важнейших факторов, которые позволили добиться выдающихся результатов, где, как вы думаете, оказались тех­нологии? Первыми? Нет. Вторыми? Нет. Третьими? Нет. Четвертыми? Даже не четвертыми. Пятыми? Извините, нет. «Основными факторами, - сказал Кен Иверсон, - были последовательность и понимание нашей философии всей организацией, и все это благодаря отсутствию много­уровневой иерархии и бюрократии.»²³

Остановитесь и задумайтесь об этом. Компания известна как непри­миримый борец со старым порядком путем внедрения новых техноло­гий, а глава компании, осуществлявший перемены, даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили пре­успеть в переходе от хорошего к великому.

И мы постоянно сталкивались с такой точкой зрения во время ин­тервью с руководителями Nucor. Из семи ведущих руководителей и чле­нов совета директоров только один назвал технологии самым важным фактором в переходе от хорошего к великому, все остальные называли, в основном, другие. Некоторые, соглашаясь с тем, что Nucor делала боль­шую ставку на технологию, все равно акцентировали другие факторы -найм людей с фермерским подходом к работе, подбор руководящего со­става, простую организационную структуру, отсутствие бюрократии, кор­поративную культуру, построенную на стремлении добиваться высоких показателей и увеличивать прибыль на каждую тонну готовой стали. Технологии были частью системы Nucor, но не самой важной ее частью. Как резюмировал один из руководителей Nucor: «20% нашего успеха -это технологии, которые мы используем... [но] 80% нашего успеха - это корпоративная культура нашей компании».²⁴

И действительно, если компании с таким же потенциалом, как и у Nucor, станут обладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов. Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе - это не машина, а пилот и его команда. Не то, чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно.

Посредственные результаты - это прежде всего следствие плохого ру­ководства, а не плохой технологии. Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, но больше-с давними конфликтами между менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-заводами завоевали значительную долю рынка.²⁵ На самом деле, на тот момент, когда Nucor добилась техноло­гического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла более 80% своей рыночной стоимости. Нельзя ска­зать, чтобы технологии не были одной из причин заката Bethlehem; техно­логии действительно внесли свой негативный вклад, и значительный. Но технологии были только акселератором кончины Bethlehem, а не ее причи­ной. Это тот же принцип: технологии - акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.