Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важ­ный вывод, касающийся «нужных компании людей». Мы обратили вни­мание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний на­ходится на 5 уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый руководитель в команде достигает 5 уровня и ста­новится похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все клю­чевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции ком­пании. Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с руководителями 5 уровня.

Вы, возможно, спросите: «а какова же разница между членом коман­ды 5 уровня и просто хорошим солдатом?» Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настоль­ко увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда ком­пания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксаль­но. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с дру­гой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзи­рая на расхождение мнений и собственные интересы.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. «Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каж­дому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время при­нимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris».⁵⁵ «Неважно, сколько они там спорили, - говорит один из руководителей Philip Morris, - они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитой инте­ресов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.»⁵⁶

«Сначала кто», великие компании, великая жизнь

Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследова­ния, кто-нибудь обязательно поднимает тему «личных издержек» руко­водителей компаний при переходе от хорошего к великому. Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом вели­кую жизнь?

Да.

И ответ на этот вопрос в этой главе.

Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, кото­рый в значительной степени ответствен за выдающиеся результаты Gillette, прожил великую жизнь. И они сказали, что в жизни Колман боль­ше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда ком­пании угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gilette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, не так часто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно ра­ботать в управляющем совете Гарварда.⁵⁷

Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник ска­зал: «Ну, для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответ­ствующие позиции, что у него просто не было необходимости находить­ся там самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такого отдыха.» Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер, и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который все свое время прово­дил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместе дела­ли, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятель­ности. Везде».