Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень
вдумчивый член нашей команды, который делал сравнительный анализ А&Р и Kroger, сказал: «Но это как
раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заключается основная
разница между А&Р и Kroger.
А это как раз она и есть. Kroger был, как Стокдейл, а А&Р была, как те
оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут».
Затем
присоединились другие члены группы, обращая внимание на то же различие между Wells Fargo и Bank
of America - обе компании
столкнулись с проблемой отмены государственного регулирования; Kimberly-Clark и Scott Paper - обе компании перед лицом мощной машины P&G; Pitney Bowes и Addressograph - потеря монополий, Nucor
и Bethlehem Steel - с
проблемой импорта стали и так далее. Те, кто победил, все использовали этот парадоксальный
психологический прием, который мы назвали «парадоксом Стокдейла».
«Парадокс Стокдейла» - это «гербовая печать» тех, кто добивается
чего-то великого в своей собственной жизни или жизни других людей.
Это было у Черчилля
во время II мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и
Виктор Франкл до него, жил в лагере для
военнопленных. И хотя великие компании не могут похвастаться ни спасением
мира, ни тем, что они пережили и выжили в лагере для военнопленных, они
все руководствовались «парадоксом Стокдейла».
Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала
компания в положении середнячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только
выжить, но и победить и стать великими компаниями. В то же самое время они
имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде.
Как и многое
другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться
выдающихся результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны
среди множества малозначительных деталей выделить только самые основные
факторы, определившие их успех. И это стало возможным только благодаря тому,
что они руководствовались обеими частями «парадокса Стокдейла»,
никогда не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуализм,
будет гораздо легче последовательно принимать правильные решения и в конце концов придти к простой, но исключительно действенной
концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется
совсем немного, чтобы добиться выдающихся результатов. К процессу выработки
такой концепции теперь и обратимся.
1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;
2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;
3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;
4) используйте метод «красных
флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно
игнорировать.
Перейти на страницу: 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 Финансы, экономика, инвестиции на сайте
куда вложить деньги. |