В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для компании, которая пытается опередить Merck.)³¹

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здраво­охранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.³²

Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытал­ся добиться коренного перелома, осуществив в 1982 дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслу­живанию больниц, что обошлось в $500 млн.³³ Он попытался сконцент­рировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на по­требительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с помощью соб­ственной программы.

С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные ре­структуризации - по одной на каждого шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания доби­валась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала от­носительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert пе­рестала существовать как независимая компания, ее проглотила Pfizer.³⁴

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний про­слеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особо­го внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводя­щего на нет усилия своих предшественников.

Беспорядочные поглощения

Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и погло­щениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем зани­маться настоящей работой.³⁵ И действительно, компании, которые мы использовали для сравнения, очень хорошо усвоили мораль популяр­ной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становит­ся тяжело, мы едем за покупками.

Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всех поглощений и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями (в нашем исследо­вании) за десять лет до момента преобразования компании и до 1998 года. Мы не обнаружили никакой взаимосвязи в количестве или размере поглощений, но, однако, заметили существенную разницу в том, насколько успешными были поглощения (см. Приложение 8В).

Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успеш­нее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.

Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пы­тались за счет слияния или поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало. Очень часто, в тот момент, когда основ­ной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность главы фирмы выг­лядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответа на глав­ный вопрос: что мы можем делать лучше всех в мире, что является на­шим ключевым показателем и чем нам действительно нравится зани­маться? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долго­срочные результаты. Две посредственности, соединенные вместе, ни­когда не станут одной великой компанией.