В первую половину своего правления Якокка добился превосход­ных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства.³⁶ «Как сердечный больной, - писал один из руководи­телей, - мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни.»³⁷

Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы на­блюдали в каждой компании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теря­ет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения ре­зультатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированно­го понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в дол­госрочной перспективе.

Фанатичная верность  «концепции ежа»

Почти 40 лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного кокона монополии. Имея прочные отношения с United States Postal Service[53] и патенты на производство специальных машин для сортиров­ки почты, Pitney имела 100% рынка. ³⁸К концу 1950-х почти половина всей американской почты проходила через аппараты Pitney Bowes.³⁹ Ва­ловая прибыль составляла более 80%, никакой конкуренции, никакой зависимости от экономических спадов и колебаний спроса. Pitney Bowes не была великой компанией, это была великая монополия.

Затем, как это всегда случается с монополиями, когда защитный кокон рвется, Pitney Bowes стала сдавать позиции. Сначала вышло согла­сительное постановление, требовавшее, чтобы Pitney Bowes выдала ли­цензии на запатентованные изделия конкурентам, причем бесплатно.⁴⁰ Через шесть лет у Pitney Bowes было шестнадцать конкурентов.⁴¹ Реак­цией Pitney было прикинуться «маленьким цыпленочком, на которого упало большое небо», они начали бешено запускать новые виды продук­ции, выбрасывая деньги на неудачные совместные предприятия или по­глощения, включая стоившую $70 млн (что составляло 54% их акцио­нерного капитала в то время) аферу с розничной торговлей компьютера­ми. В 1973, впервые за всю свою историю, компания закончила год с убытками. Она была готова стать еще одной монополией, которая разва­ливается на куски, столкнувшись с реальностью жесткой конкуренции.

К счастью, руководитель 5 уровня Фред Аллен возглавил компанию и задал те вопросы, которые помогли Pitney лучше понять свое место в мире. Вместо того, чтобы думать о себе как о компании, производящей машины для обработки почты, в Pitney поняли, что они могут стать луч­шими в мире, обслуживая «задние комнаты» бизнеса, если будут исхо­дить из более широкого понимания «передачи информации». Они так­же поняли, что сложные машины для подобных операций, такие как высококачественные факсы или специальные копировальные аппара­ты, идеально соответствуют их экономической модели, где основным показателем являлась прибыль на клиента и уже имелась сеть торговых представителей и сервисных центров.

Аллен и его последователь Джордж Харви разработали модель «дис­циплинированного расширения номенклатуры». В результате, Pitney захватила 45% рынка дорогостоящих факсимильных аппаратов для больших компаний, что являлось исключительно прибыльным бизне­сом.⁴² Харви начал последовательно инвестировать в новые технологии и изделия, такие как Paragon - машину, которая запечатывает и отправ­ляет письма, и к концу 1980-х Pitney последовательно получала больше половины своего оборота от изделий, запущенных в последние три года.⁴³ Позже Pitney Bowes стала пионером в интеграции всей этой тех­ники и Интернета - еще одна возможность для «дисциплинированного расширения номенклатуры». Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых видов деятельности и инновации, был сделан в соответствии с концепцией трех кругов.

После того, как доходность по акциям компании отстала от среднего показателя по рынку на 77%, в самом тяжелом для компании 1973 году... Pitney Bowes удалось переломить ситуацию, и к 1999 ее акции опережали рынок в 11 раз. С 1973 по 2000 годы Pitney Bowes добилась лучших пока­зателей, чем Coke, 3M, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney и даже General Electric. Могли бы вы привести другой пример компании, которая появилась из уютного и защищенного кокона монополии и добилась таких результатов? AT&T не смогла. Xerox не смогла. Даже IBM не смогла.