На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты свидетельствуют, что в среднем профессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровень менеджеров Wells Fargo, и они не смог­ли бы удовлетворять стандартам, установленным корпоративной куль­турой Wells Fargo. Если они не могли отправиться с компанией в долго­срочное плавание, зачем было заставлять их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы все согла­сились с тем, что это поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да около и не говорить об этом открыто. Мы ре­шили, что будет лучше, если мы сделаем это в один день. Мы планирова­ли, таким образом, иметь возможность сказать с самого начала: «изви­ните, но у нас нет для вас работы» или «да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться». Мы не хотели убить нашу корпора­тивную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».³⁹

Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это было бы жестоко. Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни - это строго.

Не надо думать, что Crocker была кусочком, который легко прогло­тить. Нет никакого удовольствия смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие государственного регулирования при­водит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, ин­тересно отметить два факта. Во-первых, Wells Fargo сократил меньше людей, чем компания прямого сравнения - Bank of America.⁴⁰ Во-вто­рых, высшее руководство банка в процентном отношении потеряло боль­ше сотрудников в процессе консолидации, чем нижележащие уровни.⁴¹ Строгость в великих компаниях применяется, в первую очередь, к верх­нему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.

Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала на высшем уровне. На самом деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу и принципы «сначала кто» и «строгого подхода» как основание для осуществления политики без­думного сокращения, с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но нам приходится быть строгими», - скажут они.

Великие компании редко использовали тактику массовых сокраще­ний и никогда не выбирали это своей основной стратегией. Даже в слу­чае с Wells Fargo, они сократили персонала в два раза меньше, чем Bank of America в период реструктуризации.

У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения шта­тов в течение десяти лет с момента коренного улучшения в их пока­зателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого сравнения. Некоторые из этих компа­ний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и реструк­туризации.⁴²

Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший спо­соб запустить процесс перемен в вашей компании - это начать размахи­вать топором, рубя направо и налево головы усердных сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении компаний, которые добились выдающихся результатов.