Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого зна­чения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании, действи­тельно, потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата руководства пере­стает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»: важно не то, как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство, которому вы собираетесь платить. Если руководители «пра­вильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.

Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результа­тов, особая. Цель здесь - не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.

У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего звена, в финансовой отчетности компа­ний нет данных, которые можно было бы использовать для сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях.²⁷

Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она не явля­ется приоритетной. Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые традиционно были центрами сталелитейной промышленности: Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в таких местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и Плимут, Юта. Там не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым трудом без сопро­вождения оркестра. «Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль пашни до полудня» легко перевести как «пойду, прокачу не­сколько стальных листов» или «пойду, надо отлить сорок тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей эти­ки. Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые пози­ции и приступали к работе.²⁸

Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила сво­им рабочим больше, чем любая другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% от базовой зарплаты могло выплачиваться в виде премиальных подразделениям с наивысшей про­изводительностью, в которых работало от 20 до 40 человек.²⁹ Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить ин­струменты и быть готовыми к работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены.³⁰ «У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, -сказал один из руководителей Nucor. - Мы нанимаем пятерых, заставля­ем их работать за десятерых и платим, как восьмерым.»³¹

Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают ле­ниться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа.³²

Nucor отказалась от старого трюизма «люди - ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, а нужные вам люди.