Пример Pitney Bowes показывает, что может случиться, если у ком­пании отсутствует дисциплина оставаться внутри пространства, очер­ченного тремя кругами, и что может произойти, если компания восста­новит эту дисциплину.

Компании, которые добились выдающихся результатов, в основном, следовали простой мантре: мы не будем делать ничего, что не согла­совывается с нашей «концепцией ежа". Мы не будем заниматься теми видами деятельности, которые не имеют ничего общего с нашей ос­новной деятельностью. Мы не будем приобретать другие компании, если их деятельность не имеет ничего общего с нашим основным бизнесом. Мы не будем создавать совместные предприятия, если их деятельность не связана с нашей. Если зто не вписывается в нашу «концепцию ежа», мы зтого делать не будем. Точка.

С другой стороны, обнаружилось, что отсутствие дисциплины, кото­рая удерживала бы компании в пространстве, очерченном тремя круга­ми, является одним из основных факторов спада практически всех ком­паний, использованных для сравнения. Каждая компания в нашем срав­нительном анализе а) не обладала необходимой дисциплиной, чтобы выработать концепцию трех кругов, или b) не имела необходимой дис­циплины, чтобы оставаться внутри пространства трех кругов.

R.J. Reynolds - это классический пример. До 1960-х у R.J.R. была про­стая и понятная концепция, что компания должна стать лучшей табач­ной компанией в США - положение, которое она занимала в течение 25 лет.⁴⁴ В 1964 году был опубликован отчет управления главного хирурга, в котором говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R., за­щищаясь, начала диверсифицироваться и двинулась на другие рын­ки. Конечно же, все табачные компании делали то же самое, в то же самое время и по той же самой причине, включая Philip Morris. Но экскурсы R.J.R. за границы трех кругов не подчиняются никакой логике.

В 1970 R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных активов на покупку компании, занимающейся контейнерными перевоз­ками и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil), идея была в том, чтобы зарабатывать на перевозке собственной нефти.⁴⁵ O.K., может, это и не пло­хая идея, но что общего она имеет с «концепцией ежа» компании R.J.R.? Это были абсолютно «недисциплинированные» поглощения, на кото­рые руководство компании пошло отчасти просто потому, что основа­тель Sea-Land был близким другом председателя правления R.J.R.⁴⁶

После того, как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почти сравнялся с размером акционерного капитала.⁴⁷ По­лучилось, что после многих лет нехватки капиталовложений табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land.⁴⁸ Один из внуков Рейнолдсов жаловался: «Ну хорошо, эти ребята - не самые лучшие в мире производители и про­давцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят, как деревенщина, у которой завелись лишние денежки в кармане».⁴⁹

Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеаль­но претворяла в жизнь свою стратегию расширения сферы деятельности, примером является их провал с приобретением 7 Up. Однако совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинирован­ности в ответ на отчет главного хирурга в 1964 году. Вместо того, чтобы отказаться от своей «концепции ежа», они переработали ее, сделав упор на создании всемирных брэндов не очень полезных для здоровья про­дуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разош­лись после отчета 1964 года. И это, несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 (когда акции RJ.R. перестали продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним ин­вестором) $1, инвестированный в Philip Morris, приносил дохода в 4 раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.

Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработать собственную «концепцию ежа», еще меньше способ­ны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой кон­цепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компа­нии дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для роста и развития. Действи­тельно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможнос­тями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема - не поиск возможностей, а выбор возможностей.

Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим воз­можностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, зто значит, что вам не надо за зто браться.