Какова роль правления компании в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся?

Во-первых, правление играет ключевую роль в выборе руководите­ля 5 уровня. Советы, во главе которых харизматичные лидеры, особен­но "рок-звезды", - одна из самых разрушительных тенденций для здо­ровья и долголетия компаний. Правления должны познакомиться с ха­рактеристиками руководителя 5 уровня, назначить их и возложить полную ответственность именно на таких лидеров. Во-вторых, должны понять разницу между истинной стоимостью акций и их ценой на рын­ке. Правление не несет ответственности перед большим числом людей, владеющих акциями компании в какой-то определенный момент, это "акциоперебежчики", все внимание должно быль направлено на созда­ние прочных компаний в интересах подлинных держателей акций. Уп­равление акциями на сроки меньше, чем пять или десять лет, путает цену и стоимость акций и безответственно по отношению к акционерам. Для более детального ознакомления с темой рекомендую "Сопро­тивляясь враждебным поглощениям.[65]" Мисс Камбелл была членом со­вета директоров Gillette в период правления Колмана Моклера и пре­красно описывает, как ответственный совет усиленно искал ответ на воп­рос, что есть цена, а что - истинная стоимость.

Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5 уровня?

Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Морг-ридж превратил маленькую, не очень успешную компанию в Сан-Фран­циско в одну из самых великих технологических компаний последнего десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения. Я сомневаюсь, чтобы вы когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но думаю, вы слышали о его ком­пании - Cisco Systems.

Кок можно следовать принципу "сначала кто", когда у нос нехватка выдающихся специалистов?

Во-первых, на верхних уровнях организации вы должны обладать волей не нанимать никого, кто не соответствовал бы вашим требовани­ям. Единственный шаг, который будет действительно очень рискован­ным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех людей. Во-вторых, расширьте ваше определение нужных людей, концентрируясь больше на характере и меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации. Третье, и самое глав­ное, используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я пишу эти строки, все стонали оттого, что невозможно было найти талантливых специалистов, все ушли работать в интернетовские и технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч та­лантливых людей оказались на улице. Руководители 5 уровня рассмат­ривают это как уникальную возможность, которая появляется раз в двад­цать лет, не возможность в области технологий, а возможность в облас­ти человеческихресурсов. Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько они смогут себе позволить, а затем будут думать, что с ними делать.

Как использовать принцип "нужные люди на борту, а ненужные за бортом" в ситуации, когда очень трудно избавиться от ненужных людей, например, в научных или государственных учреждениях?

Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которой не те люди чувствовали себя все более неуютно и, в конце концов, решали уйти на пенсию или перейти куда-нибудь еще. Вы также можете использовать инструмент Совета (см. Главу 5, "Концепция ежа"). Добейтесь того, чтобы у вас в Совете были только нужные люди, и не обращайте внимания на остальных. Да, от остальных никуда не деться, но мы можем определить их на нижние палубы и не включать в Совет.

Я - владелец небольшой компании, какое отношение имеют ко мне все эти идеи?

Прямое. См. Главу 9, где мы рассматриваем применение идей "От хорошего к великому" в контексте малого бизнеса.

Я - не глава фирмы, что мне делать с тми выводами?

Возможности огромные. Лучший ответ, который я могу предложить - перечитайте историю в конце Главы 9 о тренере команды бегунов.

Где и как начинать?

Во-первых, ознакомьтесь с выводами исследования. Помните, ни один из выводов сам по себе не позволит вам добиться выдающихся результатов, вам нужны все они вместе взятые, в комплексе. Затем начи­найте последовательно применять концепции, начиная с принципа "сна­чала кто" и переходя к остальным компонентам. В то же самое время работайте над саморазвитием, стремясь стать руководителем 5 уровня. Я представил главы этой книги в той последовательности, в которой мы приходили к этим заключениям, так что сама книга может служить по­собием. Я желаю вам удачи в вашем путешествии от хорошего к великому.