Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, ког­да они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Сем-лера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финан­сового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился вырабо­тать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напря­мую соотносилась с работником, который нес за это ответственность».⁴ Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компа­ний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за тра­диционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть не­эффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.⁵

Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использо­вали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпри­нимательский дух. «Abbott создала исключительно дисциплинирован­ную организацию, но не в привычном значении этого слова, - сказал Джордж Ратман. - Это была исключительная компания, у которой фи­нансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и твор­ческим подходом. Мы использовали финансовую дисциплину как спо­соб обеспечить достаточно средств для творческой деятельности.»⁶ Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отры­вом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.⁷

Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности Abbott в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее кор­поративной культуры. С одной стороны, Abbott наняла руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой, все должны были принять жесткие принципы Abbott и ответственность за результа­ты. У них была свобода, но свобода в определенных рамках. Abbott так­же культивировала стремление к предприимчивой гибкости («Мы узна­ли, что планирование бесценно, но планы бесполезны», - сказал один из руководителей Abbott.)⁸ Но в Abbott также были способны сказать «нет» тем возможностям, которые не укладывались в теорию трех кругов. По­ощряя новаторство в своих подразделениях, Abbott в то же время сохра­няла фанатичную верность «концепции ежа» - снижение издержек в здравоохранении.

Пример Abbott Laboratories иллюстрирует один из ключевых прин­ципов нашего исследования: культуру дисциплины. «Культура» - очень емкое понятие, трудный предмет для обсуждения, который не так-то просто ограничить схемой, к примеру, концепцией трех кругов. Основное содержание этой главы сводится к идее: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно, в соответствии с «концепцией ежа».

Это значит следующее:

1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.

2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных лю­дей, которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «по­лоскать творог».

3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.