Я понимаю, что это странное сравнение. Но в некотором смысле ком­пании, которые добились выдающихся результатов, были, как Дэйв Скотт. В значительной степени ответ на вопрос, как перейти от хорошего к великому - в способности сделать все необходимое, чтобы стать лучшим в выбранной области, и последовательном процессе дальнейших улуч­шений. Это действительно так просто. И в то же время так сложно.

Каждый хотел бы стать лучшим, но большинство организаций не об­ладают дисциплиной, чтобы добиться ясного понимания, без примеси тщеславия, в чем они могут быть лучшими, и силой воли, чтобы сде­лать все, что необходимо, для реализации своего потенциала. Им не хватает дисциплины, чтобы «прополоскать свой творог».

Вспомните пример Wells Fargo и Bank of America. Карл Райхард ни­когда не сомневался в том, что Wells Fargo может пережить отмену госу­дарственного регулирования и стать, в результате, только сильнее. Он понимал, что ключ к успеху лежит не в создании новой стратегии, какой бы прекрасной она ни была, а в том, чтобы избавиться от столетнего банковского менталитета. «В банках слишком много хлама, - сказал Рай­хард. - Чтобы избавиться от него, нужен не ум, а настойчивость.»

Райхард ясно дал понять: мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании, пока мы наверху сидим и прохлаждаемся. Мы начнем полоскать наш собственный творог прямо здесь, в кабинете президента. Он на два года заморозил зарплату высшего руководства (не­смотря на то, что у Wells Fargo был один из самых прибыльных периодов за всю его историю).¹¹ Он закрыл столовую высшего руководства и вме­сто этого заключил договор с компанией, которая обслуживала студен­ческие общежития.¹² Он отключил лифт для высшего руководства, про­дал корпоративные самолеты и запретил держать растения в кабинетах начальства, поскольку посчитал, что поливать их слишком дорого[51].¹³ Он убрал бесплатный кофе из зала заседаний. Он отменил рождествен­ские елки для руководства.¹⁴ Он бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки: «Вы бы потратили ваши собственные деньги на это? К чему эта папка?»¹⁵ Райхард сидел на совещаниях в по­тертом старом кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал увеличить траты, он просто сидел и выдирал куски набивки,«[и] многие проекты, которые представ­лялись необходимыми, улетучивались сами собой».¹⁶

Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкну­лось с отменой государственного регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от «хлама». Однако, в отличие от Wells Fargo, руковод­ство Bank of America не обладало дисциплиной для «полоскания соб­ственного творога». Они оберегали свое королевство в высоченной баш­не в центре Сан-Франциско. Офис главы фирмы так описан в книге «Разрушая банк»[52]: «Большой кабинет в северо-восточном углу с боль­шим залом для заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая панорама залива Сан-Фран­циско от Золотых Ворот до Бэй Бридж».¹⁷ Лифт поднимался до этажа высшего руководства, а затем безостановочно «падал» вниз, не беспоко­имый вторжением малозначащих существ с нижних этажей. В огром­ном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем городе высших существ, повелеваю­щих оттуда всем миром.¹⁸ Зачем полоскать творог, когда жизнь так пре­красна? После того, как в середине 1980-х, банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-таки предпринял некоторые ответные шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного регулиро­вания (в основном, за счет найма руководителей Wells).¹⁹ Но даже в са­мые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время одного из заседаний сове­та директоров в период кризиса один из членов сделал разумное преддожение «продать корпоративный самолет». Другие директора выслуша­ли предложение и оставили его без внимания.²⁰

Культура, а не тирания

Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компа­нии, которые добились выдающихся результатов, были более дисципли­нированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостояв­шиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались исключительных результатов.

«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисципли­ну как один из ключевых принципов - сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. - Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддержива­ли в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что дисциплина не прохо­дит тест на то, чтобы быть отличительной переменной.»