Когда Джим
Джонсон стал главой Fannie Мае,
сменив Дэвида Максвелла, он и его команда наняли консалтинговую фирму для
технологического аудита. Ответственный консультант Билл Келви
использовал четырехбалльную шкалу оценки, где четыре
означало технологию космической эры, а один - каменного века. Fannie Мае получила только два.
Следуя принципу «сначала кто», они наняли Келви,
чтобы он помог компании освоить новые технологии.16 Когда Келви пришел на Fannie Мае в 1990, компания примерно на десять лет
отставала от Уолл Стрит, с точки зрения
использования технологий.
За 6 лет Келви методически вывел Fannie
Мае с отметки 2,0 до 3,8, по четырехбалльной шкале.17
Он и его команда создали более 300 компьютерных приложений, включая сложную
аналитическую программу, которая должна была контролировать портфель ипотечных
кредитов в $600 млрд,
компьютерный банк данных на 60 млн объектов
недвижимости и бизнес-процессы, которые значительно уменьшали объем документации
и работы клерков. «Мы не рассматривали технологии как нечто вспомогательное,
мы использовали их, чтобы видоизменить каждый элемент нашего бизнеса, - сказал
Келви. - Мы создали экспертную систему, которая
снижает издержки, связанные с вступлением в права владения жильем. Кредиторы с
помощью нашей технологии сократили время, необходимое для утверждения кредита,
с 30 дней до 30 минут и снизили свои издержки на $1000 по каждому
кредиту.» На сегодняшний день система позволила
сэкономить тем, кто приобретал жилье, более $4 млрд.18
Заметьте, что
трансформация Fannie Мае
началась в 1981, когда ее возглавил Дэвид Максвелл, и все же в вопросах
применения новых технологий компания отставала от отрасли вплоть до начала
1990-х. Да, технологии стали исключительно важны для Fannie
Мае, но лишь после того, как они выработали свою «концепцию ежа», и после
того, как они добились коренных изменений в показателях своей деятельности.
Технологии играли ключевую роль в том, что руководство Fannie
Мае назвало «вторым ветром» перемен, и являлись акселераторами процесса.19 То же самое можно сказать о Kroger,
Gillette, Walgreens и
остальных великих компаниях: инновационное применение новых технологий обычно
осуществлялось на поздней стадии трансформации.
Так мы подошли
к основной идее этой главы. При правильном применении технологии становятся акселератором
роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали
преобразований с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не
сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете,
какие технологии вам нужны. А это какие? Те, и только
те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа».
Максимально
использовать новые технологии при переходе от хорошего
к великому означает задавать следующие вопросы. Согласуется ли технология с
вашей «концепцией ежа»? Если да, то вы должны стать пионером в применении
этой технологии. Если нет, спросите, а нужна ли вам эта технология вообще?
Если да, то все, что вам нужно, это соответствие. (Вам необязательно иметь
самые современные коммутаторы, чтобы стать великой компанией.) Если нет, то
технология не подходит, и вы можете забыть о ней.
Мы обнаружили,
что новаторское использование новых технологий - это всего лишь еще один
способ, с помощью которого великие компании остаются верными своим «концепциям
ежа». В принципе, их отношение к технологиям не отличается от их отношения к
принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным
мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если
технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, они
игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело.
Однако, как только они поняли, какая технология им подходит, они становятся
одержимы и изобретательны, выискивая пути ее внедрения. В компаниях прямого
сравнения, напротив, обнаружилось только три случая новаторского применения
новой технологии. Это Chrysler (дизайн с помощью
компьютера), Harris (применение электроники в
полиграфии) и Rubbermaid (новый производственный
процесс) - но они не удержали высоких показателей, что свидетельствует о том,
что одни технологии не помогут добиться великих результатов. В Chrysler, например, нашли великолепное применение
компьютерным дизайнер-ским
пакетам, но не смогли связать это со своей «концепцией ежа». Поскольку Chrysler вышла за рамки трех кругов в середине 1980-х,
покупая то самолеты Gulfstream, то спортивные машины Maserati, никакая технология не могла спасти компанию от
провала. Технологии без ясной «концепции ежа» и без дисциплины, удерживающей
компанию в пространстве трех кругов, не могут сделать компанию великой.
Перейти на страницу: 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 Финансы, экономика, инвестиции на сайте
куда вложить деньги. |